Podjetje je zdravo, raste in ima vse podatke, ki bi jih potrebovalo za odločanje. Problem ni v podatkih in ni v ljudeh. Problem je, da podatki niso na mestih, s katerih bi se dali brati brez človeka, zato hiša vsako leto porabi okoli 3.214 ur za delo, ki ne zahteva presoje, in izpusti priložnosti, ki so že v njeni bazi.
Transformacijo v štirih sklopih čez približno trinajst mesecev, pri čemer prvi sklop ne čaka na nikogar zunaj hiše. Pred prvim sklopom gre temelj: poslovni računi, usposabljanje ena na ena in notranji pravilnik po Aktu o umetni inteligenci. Drugi sklop je hrbtenica, ki zahteva pisalni dostop do dokumentnega sistema in je zato odvisen od zunanjega ponudnika. Tretji sklop je vodstvo, četrti so stranke.
Prvi sklop nosi obe največji priložnostni postavki in ne potrebuje ničesar od zunanjih ponudnikov. Zato se začne takoj in neodvisno od pogajanj o dostopu do dokumentnega sistema. Če bi se hiša odločila za en sam korak, naj bo to prvi sklop.
Obravnavano podjetje je svetovalna hiša, ki podjetjem pomaga pridobiti nepovratna sredstva in ugodno financiranje. Deluje na domačem in na enem sosednjem trgu, zaposluje okoli dvaindvajset ljudi in ima štiri jasno ločene dele: vodstvo, komercialo, operativo povratnih sredstev in ekipe za nepovratna sredstva.
| Podatek | Vrednost |
|---|---|
| Dejavnost | svetovanje pri pridobivanju nepovratnih sredstev in ugodnega financiranja |
| Velikost | okoli 22 zaposlenih, od tega 7 v komerciali in 12 v operativi |
| Obseg pogodb | 400 do 600 podpisanih pogodb na leto |
| Nove stranke | 2 do 20 na mesec, četrtina po lastni pobudi komerciale |
| Baza kontaktov | okoli 8.000 po čiščenju, 40 % zelo aktivnih |
| Ključni sistemi | CRM za komercialo, dokumentni sistem za operativo, računovodski sistem, Excel |
| Trajanje obveznosti | od sklepa do zadnjega poročanja 3 do 5 let |
Hiša je v fazi, ko obseg raste hitreje od infrastrukture. Ljudje so izkušeni, procesi so v glavah zapisani dobro, v sistemih pa slabo. To je normalna točka v razvoju svetovalne hiše te velikosti in hkrati točka, na kateri se rast brez posega začne ustavljati sama od sebe.
Svetovanje pri pridobivanju sredstev je razdrobljena panoga brez prevladujočega igralca. Prihodek je ciklično vezan na razpisne roke in na programska obdobja, zato se leto deli na konice, v katerih je prepustnost hiše edini omejevalni dejavnik, in na zatišja, v katerih je omejevalni dejavnik pretok novih priložnosti. Oba dela leta imata svoje ozko grlo in oba sta v tem poročilu obravnavana.
Prevladujoča cenovna modela sta uspešnina kot delež odobrenih sredstev in kombinacija vstopnine z uspešnino. Vstopne ovire so nizke, ker za opravljanje dejavnosti ni potrebna licenca, zato se hiše razlikujejo predvsem po treh stvareh: koliko vlog zmorejo v konici, kolikšen delež jih je odobren in ali stranko spremljajo tudi po odobritvi, ko se začnejo obveznosti poročanja.
Zadnje obdobje prinaša še en pritisk. Stranke vse pogosteje pridejo z osnutkom, ki so ga pripravile s splošno dostopnimi orodji umetne inteligence. To ne odpravi potrebe po svetovalcu, premakne pa merilo vrednosti: stranka ne plačuje več pisanja besedila, ampak presojo o upravičenosti, izbiro razpisa, obvladovanje rokov in odgovornost za popolnost vloge.
| Tip ponudnika | Prednost | Slabost | Kje se srečata |
|---|---|---|---|
| Samostojni svetovalci in mikro pisarne, 1 do 3 ljudje | nizka cena, osebni odnos, ozka specializacija | brez zmogljivosti v konici, brez nadomeščanja | manjši razpisi, mikrokrediti |
| Srednje svetovalne hiše, 10 do 30 ljudi | širok nabor razpisov, lastna komerciala, prepustnost | režija, odvisnost od posameznikov, počasna digitalizacija | to je segment obravnavanega podjetja |
| Oddelki v računovodskih in bančnih mrežah | dostop do stranke prek obstoječega odnosa | svetovanje je postranska dejavnost, plitva ekspertiza | stranke, ki že imajo odnos s servisom ali banko |
| Splošna orodja umetne inteligence pri stranki sami | brezplačno, takoj na voljo | brez presoje, brez odgovornosti, brez poznavanja razpisovalca | prvi osnutek vloge, pregled razpisne dokumentacije |
Zaključek za pozicioniranje je preprost. Razlikovanje te hiše ni v znanju, ker ga ima tudi konkurenca, ampak v prepustnosti in v zanesljivosti pri rokih. Oboje je danes odvisno od tega, koliko ročnega dela nosi ekipa. Prav to je tisto, kar se s tem projektom naslovi.
Spodnjih sedem praks se ponavlja pri hišah, ki so prepustnost povečale, ne da bi sorazmerno povečale število ljudi. Ocena stanja izhaja iz diagnostike in ni ocena kakovosti dela, ampak ocena infrastrukture.
| Praksa | Stanje | Opomba |
|---|---|---|
| En register rokov za celo hišo, vezan na polja in ne na dokumente | ne | Roki so v razpisni dokumentaciji in v Excelovi dispoziciji posla na stranko. |
| Strukturirani metapodatki na poslu kot pogoj za vsako avtomatizacijo | delno | Polja obstajajo, izpolnjujejo se ročno in zato pogosto sploh ne. |
| Knjižnica predlog in preteklih vlog z iskanjem po vsebini | delno | Predloge obstajajo v repozitoriju posla, iskanja po vsebini ni. |
| Sistematičen zaključek vsake ponudbe, z razlogom | ne | Odziv stranke danes nikjer sistematično ne obstane. |
| Segmentacija baze po upravičenosti in ne po abecedi | ne | Oznak panoge na podjetju ni, priložnost je vezana na en razpis. |
| Ločen nadzor nad obveznostmi po odobritvi | delno | Obveznosti so znane, opomnikov zanje ni. |
| Notranji pravilnik o rabi umetne inteligence in evidenca usposabljanj | ne | Okoli deset ljudi uporablja osebne račune, ki jih podjetje refundira. |
Diagnostika je potekala v treh korakih. V prvem smo opravili pogovore z nosilci posameznih delov procesa in popisali, kaj se v resnici dogaja, ne kaj bi se po opisu del moralo. V drugem smo pregledali sisteme in vzorce dokumentov ter preverili, kje podatek nastane in kje se izgubi. V tretjem smo popis vrnili v hišo v potrditev in ga popravili tam, kjer smo ga razumeli narobe.
| Korak | Kaj smo delali | Rezultat |
|---|---|---|
| 1. Pogovori | ločeni pogovori z vodstvom, komercialo, operativo financ in ekipami za nepovratna sredstva | surov popis korakov, sistemov in časov |
| 2. Pregled sistemov | struktura CRM, dokumentnega sistema in računovodstva, vzorci dokumentov in obrazcev | sistemska slika in mesta, kjer se podatek prepisuje |
| 3. Potrditev | popis vrnjen v hišo, popravki na konkretnih korakih | procesna karta, ki jo hiša prizna za svojo |
| 4. Vrednotenje | obseg krat čas na enoto, ločeno po ozkih grlih | register ozkih grl s količino in oceno odpravljivosti |
Obsegi in časi izhajajo iz podatkov, ki jih je posredovalo podjetje. Kjer podatka ni bilo, smo uporabili oceno in jo označili. Vrednotenje uporablja stroškovno uro 32 EUR in 1.720 produktivnih ur na zaposlenega letno. Vsi zneski so brez DDV.
Nove stranke pridejo po treh poteh: četrtina se oglasi sama, polovica pride po priporočilu, četrtina je sad lastne pobude komercialista. Komercialni del traja od desetih sekund do enega meseca. Ključna vrzel je korak po ponudbi: odziv stranke, pozitiven ali negativen, nikjer sistematično ne obstane, zato noben sistem ne opozori na molk.
Operativa financ vodi vsak sodelavec pet do šest poslov hkrati. Priprava mikrokredita vzame okoli štiri ure, večji razpis štiri do pet dni. Dve mesti sta izrazito mehanski: prepis podatkov v finančno prilogo sklada in vnos v obrazec portala, kjer je okoli deset sklopov po petindvajset polj.
Najdaljši in najbolj tvegan proces v hiši. Od oddaje do odobritve lahko mine leto dni, investicijo stranka izvede in plača sama, šele nato gre zahtevek za izplačilo, praviloma s tremi dopolnitvami. Roki živijo v razpisni dokumentaciji in v Excelovi dispoziciji posla, ne v poljih, ki bi se dala spremljati.
Vodstvo sprašuje po številkah, ki v hiši obstajajo, a nimajo statistične oblike. Vsaka statistika zato nastane z izvozom iz dveh sistemov in ročnim povezovanjem v Excelu. Tabela za nagrajevanje se sestavlja iz treh virov in vzame štiri do pet dni, dvakrat na leto.
Osem virov podatkov, med katerimi obstaja ena sama samodejna povezava. Vse ostalo med sistemi je prepis. Oštevilčena mesta na shemi so ista mesta, ki so v registru ozkih grl.
Tu je največ tveganja in najmanj pozornosti. Po sklepu se obveznosti ne končajo: sledijo črpanje, zahtevek za izplačilo z dopolnitvami, poročanje vsako leto in spremljanje investicije tri do pet let. Za nobeno od teh obveznosti danes ne teče opomnik.
Dvanajst mest, na katerih se izgublja čas ali nastaja tveganje. Vsako je ovrednoteno z obsegom, ki ga je posredovalo podjetje, in z oceno, kolikšen delež dela je mogoče odpraviti. Ocena odpravljivosti je konservativna: povsod predpostavljamo, da človek rezultat še vedno pregleda in potrdi.
| # | Ozko grlo | Kje | Obseg | Ur na leto | Odpravljivo | Zakaj je problem |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Prepis v finančno prilogo sklada | operativa financ | 200 poslov × 2 h | 400 | 85 % | Podatki že obstajajo v interni analizi in poslovnem načrtu, portal pa jih zahteva v svoji obliki. |
| 2 | Ročni vnos v obrazce portala (10 × 25 polj) | operativa financ | 200 oddaj × 0,5 h | 100 | 80 % | Prepisovanje iz Excela v spletni obrazec. Vsaka napaka pomeni dopolnitev in nov krog. |
| 3 | Poročilo o porabi iz enega PDF | operativa financ | 60 kreditov × 6 h | 360 | 90 % | Do petdeset računov pride v enem dokumentu, na portal jih je treba vnesti po enega. |
| 4 | Metakartica iz sklepa se izpolnjuje ročno | operativa | 300 sklepov × 0,4 h | 120 | 85 % | Brez izpolnjenih polj opomniki v dokumentnem sistemu nimajo od česa teči. |
| 5 | Register rokov živi v Excelu in v glavi | vodje razpisov | 6 oseb × 1,5 h na teden | 396 | 70 % | Rok je zapisan v razpisni dokumentaciji in v dispoziciji posla, ne pa v polju, ki bi se dalo spremljati. |
| 6 | Končni pregled skladnosti vloge | vodja razpisov | 120 vlog × 3,5 h | 420 | 55 % | Celotna hiša čaka na eno osebo, praviloma v zadnjem trenutku pred rokom. |
| 7 | Iskanje, kaj o stranki že imamo | ekipe razpisov | 400 poslov × 0,4 h | 160 | 75 % | Dokumentacija se pogosto zbira drugič, čeprav je v hiši že bila. |
| 8 | Statistika za vodstvo se sestavlja ročno | vodja razpisov | 12 sestav × 6 h | 72 | 90 % | Izvoz iz CRM in izvoz iz dokumentnega sistema se ročno povežeta v Excelu. |
| 9 | Tabela za nagrajevanje iz treh virov | vodja razpisov | 2 × 36 h | 72 | 85 % | Ure in pogodbe, izdane fakture in vhodni računi zunanjih izvajalcev se združujejo ročno. |
| 10 | Zapisniki s terena se ne vnašajo | komerciala | 7 oseb × 1 h na teden | 308 | 70 % | Odziv stranke, pozitiven ali negativen, nikjer sistematično ne obstane. |
| 11 | Iskanje strank za nov razpis brez oznak panoge | komerciala | 15 razpisov × 6 h | 90 | 80 % | Priložnost v CRM je vezana na en razpis, zato se filtriranje ponavlja od začetka. |
| 12 | Priprava baz in sporočil za obveščanje | komerciala | 12 kampanj × 8 h | 96 | 65 % | Obveščanje o novem razpisu je odvisno od tega, ali kdo utegne pripraviti seznam. |
Skupaj 2.594 izmerjenih ur na leto, od tega je po naši oceni odpravljivih 1.950 ur. Poleg tega rešitve naslavljajo še okoli 620 ur dela, ki ga v registru nismo posebej merili: branje razpisne dokumentacije in uredb, spremljanje objav, odgovarjanje strankam na vprašanja o statusu in iskanje predlog iz preteklih vlog. Skupaj je torej naslovljenega okoli 3.214 ur na leto.
Po predlaganem obsegu rešitev se letno prihrani okoli 2.050 ur, kar je pri 1.720 produktivnih urah na osebo približno 1,2 zaposlenega. Pri stroškovni uri 32 EUR je to 65.600 EUR na leto. Pomembnejše od zneska je, katere ure so to: gre skoraj izključno za ure v konici, ko je prepustnost hiše omejena, in za ure ljudi, ki so hkrati edini, ki znajo opraviti presojo.
Letno gre v ponudbo okoli 780 priložnosti, sklene se jih okoli 500. Približno devetdeset jih ostane brez kakršnegakoli zaključka: stranka se ni oglasila in noben sistem na molk ne opozori.
Izračun: 90 primerov × 12 % povrnljivosti × 2.900 EUR povprečne provizije.
Po čiščenju je v bazi okoli 8.000 kontaktov. Približno 40 % je zelo aktivnih, 40 % občasno aktivnih, ostalo je neaktivno. Sistematično obveščanje ob vsakem novem razpisu bi po naši oceni prineslo okoli petnajst dodatnih poslov na leto.
Izračun: 15 poslov × 2.900 EUR povprečne provizije.
V zadnjih sezonah sta bila dva dogodka, pri katerih je bil dejanski rok zahtevka prej, kot je hiša računala. Škodo je v enem primeru rešila dobra volja skrbnika pri razpisovalcu.
Izračun: 2 dogodka × 4.500 EUR. Znesek ne zajema posredne škode na odnosu s stranko in na ugledu pri razpisovalcu, ki je za to hišo pomembnejša od same odškodnine.
Skupna ocenjena letna izguba je 149.400 EUR. Ker je del te ocene odvisen od predpostavk o povrnljivosti priložnosti, navajamo tudi konservativno varianto, ki zajame samo 60 odstotkov prihranka časa in polovico priložnostnih postavk: okoli 81.000 EUR na leto. Realen razpon je torej 81.000 do 149.400 EUR letno.
V oceni ni zajeta cena odločitev, ki jih vodstvo sprejme z zamikom, ker statistika pride redko. Ni zajeta izguba, ki nastane, ko dober sodelavec odide in z njim odide poznavanje rokov posameznega posla. In ni zajeta cena tveganja pri rabi umetne inteligence na osebnih računih, ki jih podjetje danes refundira, brez pravilnika in brez evidence.
Sedemnajst rešitev v petih skupinah. Vsaka je opisana z učinkom, ne s tehnologijo. Pri vsaki velja isto pravilo: sistem predlaga, človek potrdi. Nobena rešitev ne odloča sama in nobena ne pošlje ničesar ven brez potrditve.
Pogoj za vse ostalo. Brez poslovnih računov, usposabljanja in pravilnika je vsaka nadaljnja rešitev tveganje, ne prednost.
Poslovni računi namesto osebnih, usposabljanje ena na ena za vsako osebo, notranji pravilnik in evidenca po Aktu o UI ter povezava asistentov z elektronsko pošto, CRM in dokumentnim sistemom v obsegu branja.
Sedem rešitev, ki ne potrebujejo pisalnega dostopa do dokumentnega sistema in zato ne čakajo na nikogar zunaj hiše.
Vloga se pred oddajo preveri po seznamu zahtev razpisa: manjkajoči dokumenti, neujemanja med obrazci, stroški, ki niso upravičeni. Rezultat je seznam pripomb, ne odločitev.
Ob objavi razpisa nastane strukturiran povzetek: kdo je upravičen, kateri stroški, kakšni roki, katere priloge. Vprašanja in odgovori med razpisom se spremljajo in povzetek se posodobi.
Dnevno spremljanje objav na portalih razpisovalcev in bank. Nov razpis ali sprememba obstoječega se javi odgovorni osebi, skupaj z oceno, katere stranke bi lahko bile upravičene.
Obstoječa baza dobi oznake panoge, velikosti, regije in preteklih poslov. Ob novem razpisu se v nekaj minutah dobi seznam upravičenih strank, namesto ročnega filtriranja od začetka.
Iz računovodskega in opisnega vprašalnika ter iz že zbranih dokumentov nastane prvi osnutek besedila vloge. Ekipa ga dopolni in popravi, ne piše od začetka.
Vsako jutro kratek povzetek: kaj se je včeraj premaknilo, kaj zapade ta teden, kje posel stoji. Ena stran, brez brskanja po sistemih.
Komercialist po sestanku v avtu narekuje, kaj je bilo dogovorjeno. Zapis pride v CRM kot zabeležka pri pravi stranki, skupaj z naslednjim korakom in datumom.
Hrbtenica: polja, roki in prepis v obrazce. Zahteva pisalni dostop do dokumentnega sistema.
Iz sklepa razpisovalca se samodejno izpolnijo polja posla: odobrena investicija, višina kredita ali sofinanciranja, roki in status. Človek potrdi, sistem vpiše.
Vsak rok iz razpisne dokumentacije, sklepa in pogodbe dobi svoje polje. Opomnik gre odgovorni osebi vnaprej, po stopnjah, in se stopnjuje, če se nič ne zgodi.
Sistem ve, kateri dokumenti so za posamezno vrsto posla obvezni, in javi, kaj manjka, še preden ekipa začne pisati vlogo.
Podatki iz interne analize, poslovnega načrta in dokumentov se pripravijo v obliki, ki jo zahteva posamezen portal. Človek preveri in odda.
En dokument z do petdesetimi računi se razbije na posamezne postavke z zneski, datumi in dobavitelji, pripravljene za vnos na portal.
Vodstvo: nadzorna plošča, nagrajevanje in predloge. Stoji na urejenih poljih iz drugega sklopa.
Odobreno, počrpano, prosto, po razpisu in po komercialistu, sproti in brez ročnega povezovanja izvozov. Vodstvo pogleda, namesto da naroči.
Ure in pogodbe, izdane fakture in vhodni računi zunanjih izvajalcev se združijo po zapisani logiki. Rezultat je predlog, ki ga vodstvo potrdi.
Ob novem poslu podobne vrste se ponudi predloga iz pretekle uspešne vloge, z označenimi deli, ki jih je treba zamenjati.
Stranke: portal in agent za odgovore. Zadnji po vrsti, ker predpostavlja urejene podatke znotraj hiše.
Stranka na svojem mestu vidi status posla, kaj se čaka od nje in kateri rok sledi. Pogosta vprašanja prevzame agent, zahtevnejša gredo naprej človeku.
Rešitve so razvrščene po dveh oseh. Navpična os je ocenjena letna donosnost, vodoravna je kompleksnost izvedbe skupaj z višino investicije. Velikost kroga ustreza ocenjeni letni vrednosti. Razvrstitev ni vrstni red izvedbe, je pa njegova glavna podlaga.
| Kvadrant | Rešitve | Kaj to pomeni za vrstni red |
|---|---|---|
| Takoj | R1, R4, R7, R12 | Visoka donosnost ob obvladljivi izvedbi. Gredo v prvi val, ne glede na to, kako tečejo pogovori o dostopu do dokumentnega sistema. |
| Strateško | R9, R11 | Visoka donosnost, a zahtevna izvedba in odvisnost od zunanjega ponudnika. Načrtujeta se posebej in dobita svoj rok. |
| Hitre zmage | Temelj, R2, R3, R5, R6, R10, R13, R14, R15 | Nižja posamična donosnost, poceni izvedba. Skupaj nosijo pomemben del prihranka, zato gredo zraven, ne namesto. |
| Pozneje | R8, R16 | Nižja donosnost ob zahtevni izvedbi. Smiselni šele, ko so podatki urejeni, sicer se avtomatizira nered. |
Cene so v tem vzorcu nadomeščene s placeholderji. Ocena letne vrednosti, prihranek ur in doba vračila so izračunani iz obsegov v registru ozkih grl in iz predpostavk, navedenih v drugem poglavju. Skupaj je to 2.050 ur in 149.400 EUR ocenjene letne vrednosti. Vsota vrednosti posameznih rešitev je enaka skupni oceni izgube iz četrtega poglavja, ker je vsaka postavka izgube pripisana rešitvi, ki jo naslavlja.
ROI je izračunan za prvo leto, torej po celotni začetni investiciji in po dvanajstih mesecih tekočih stroškov. V drugem letu odpade začetna investicija, zato so vse številke bistveno višje. Rešitve z ROI pod sto odstotkov v prvem letu niso slabe rešitve, so pa rešitve, ki se splačajo šele v drugem letu, in temu ustrezno so razvrščene pozneje v časovnici.
| Oznaka | Rešitev | Sklop | Ur na leto | Ocenjena letna vrednost | Investicija | Tekoči strošek | ROI 1. leto | Vračilo |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| T | Temelj: poslovni računi, usposabljanje, pravilnik | Temelj | 160 h | 5.120 EUR | XX.XXX EUR | XXX EUR na mesec | 120 % | 10 mes. |
| R1 | Pregled vloge pred oddajo | 1. sklop | 175 h | 5.600 EUR | X.XXX EUR | XXX EUR na mesec | 310 % | 4 mes. |
| R2 | Povzetek razpisa, uredb in sprememb | 1. sklop | 100 h | 3.200 EUR | X.XXX EUR | XXX EUR na mesec | 260 % | 5 mes. |
| R3 | Nadzor objav razpisovalcev | 1. sklop | 35 h | 1.120 EUR | X.XXX EUR | XXX EUR na mesec | 190 % | 6 mes. |
| R4 | Segmentacija baze po upravičenosti | 1. sklop | 55 h | 45.260 EUR | X.XXX EUR | XXX EUR na mesec | 640 % | 2 mes. |
| R5 | Osnutek vloge iz vprašalnikov | 1. sklop | 90 h | 2.880 EUR | XX.XXX EUR | XXX EUR na mesec | 150 % | 8 mes. |
| R6 | Dnevni povzetek za vodstvo | 1. sklop | 25 h | 800 EUR | X.XXX EUR | XXX EUR na mesec | 140 % | 8 mes. |
| R7 | Govor v CRM, zapisnik s terena | 1. sklop | 165 h | 36.580 EUR | X.XXX EUR | XXX EUR na mesec | 520 % | 2 mes. |
| R8 | Metakartica iz sklepa | 2. sklop | 90 h | 2.880 EUR | XX.XXX EUR | XXX EUR na mesec | 110 % | 11 mes. |
| R9 | Register rokov in opomniki | 2. sklop | 210 h | 15.720 EUR | XX.XXX EUR | XXX EUR na mesec | 380 % | 3 mes. |
| R10 | Preverjanje popolnosti dokumentacije | 2. sklop | 65 h | 2.080 EUR | X.XXX EUR | XXX EUR na mesec | 130 % | 9 mes. |
| R11 | Prepis v obrazce portala | 2. sklop | 330 h | 10.560 EUR | XX.XXX EUR | XXX EUR na mesec | 290 % | 4 mes. |
| R12 | Poročilo o porabi iz enega PDF | 2. sklop | 290 h | 9.280 EUR | X.XXX EUR | XXX EUR na mesec | 340 % | 4 mes. |
| R13 | Nadzorna plošča in statistika | 3. sklop | 30 h | 960 EUR | XX.XXX EUR | XXX EUR na mesec | 90 % | 13 mes. |
| R14 | Tabela za nagrajevanje | 3. sklop | 55 h | 1.760 EUR | X.XXX EUR | XXX EUR na mesec | 120 % | 10 mes. |
| R15 | Predloga iz pretekle vloge | 3. sklop | 70 h | 2.240 EUR | X.XXX EUR | XXX EUR na mesec | 200 % | 6 mes. |
| R16 | Portal za stranke in agent za odgovore | 4. sklop | 105 h | 3.360 EUR | XX.XXX EUR | XXX EUR na mesec | 80 % | 15 mes. |
Poslovni računi za vse, usposabljanje ena na ena, notranji pravilnik in evidenca po Aktu o UI, povezava asistentov z elektronsko pošto, CRM in dokumentnim sistemom v obsegu branja.
Sedem rešitev, ki ne potrebujejo pisalnega dostopa do dokumentnega sistema. Nosijo približno tretjino prihranjenih ur in obe največji priložnostni postavki.
Polja, roki in prepis v obrazce. Zahteva pisalni dostop do dokumentnega sistema, zato je odvisna od zunanjega ponudnika.
Nadzorna plošča, nagrajevanje in predloge. Stoji na urejenih poljih iz drugega sklopa.
Portal za stranke in agent za odgovore. Zadnji po vrsti, ker predpostavlja, da so podatki znotraj hiše že urejeni.
Mesečno merjenje ročnih ur, zamujenih rokov in deleža zaključenih ponudb. Obseg se prilagaja rezultatom, ne načrtu.
| Sklop | Pogoj | Kdo ga izpolni |
|---|---|---|
| Temelj | poslovni računi za vse uporabnike, sprejet notranji pravilnik | podjetje in izvajalec skupaj |
| 1. sklop | bralni dostop do e-pošte, CRM in dokumentnega sistema | podjetje, brez zunanjih ponudnikov |
| 2. sklop | pisalni dostop do dokumentnega sistema in dogovorjen nabor polj | zunanji ponudnik dokumentnega sistema |
| 3. sklop | polja iz drugega sklopa se dejansko polnijo vsaj dva meseca | podjetje |
| 4. sklop | odločitev o tem, kaj sme stranka videti, in pravna podlaga zanjo | vodstvo podjetja |
Vsaka rešitev je merljiva ali pa je ni. Spodnjih sedem kazalnikov predlagamo kot edino merilo uspeha projekta. Prvi stolpec je izhodiščno stanje iz diagnostike, ostala dva sta cilja.
| Kazalnik | Danes | Po 6 mesecih | Po 12 mesecih |
|---|---|---|---|
| Ročne ure na mesec, izmerjeno in ocenjeno delo | okoli 268 | okoli 160 | okoli 97 |
| Zamujeni ali napačno razumljeni roki na leto | 2 | 0 do 1 | 0 |
| Čas do statistike za vodstvo | 3 do 6 tednov | 1 teden | sproti |
| Priprava tabele za nagrajevanje | 4 do 5 dni | 1 dan | 2 uri |
| Delež ponudb z zabeleženim zaključkom | pod 40 % | 80 % | 95 % |
| Delež baze, obveščene ob novem razpisu | okoli 35 % | 70 % | 90 % |
| Delež vlog s končnim pregledom brez zamika | okoli 60 % | 85 % | 95 % |
Merjenje naj poteka mesečno in naj ga opravi ena oseba v hiši, ne izvajalec. Izhodiščno stanje se izmeri pred začetkom, sicer se čez pol leta ne bo dalo pokazati, kaj se je spremenilo.
| Tveganje | Verjetnost | Kaj naredimo |
|---|---|---|
| Pisalni dostop do dokumentnega sistema je v rokah zunanjega ponudnika in se zavleče | srednja | Drugi sklop je zasnovan kot ločena faza z lastnim rokom. Prvi sklop teče neodvisno. |
| Polja se kljub avtomatiki ne polnijo dovolj kakovostno | srednja | Dva meseca merjenja polnjenja polj pred začetkom tretjega sklopa. |
| Ekipa novih orodij ne vzame za svoja | srednja | Usposabljanje ena na ena, tri do štirje obiski na osebo, ne skupinska predstavitev. |
| Regulativne zahteve pri rabi umetne inteligence | nizka ob izvedbi temelja | Notranji pravilnik, evidenca usposabljanj in podpisane izjave po Aktu o UI. |
| Odvisnost od ene osebe pri končnem pregledu vlog | visoka danes | Rešitev R1 razbremeni pregled, ne pa odgovornosti. Priporočamo drugo usposobljeno osebo. |
| Ocene vrednosti temeljijo na podatkih podjetja | srednja | Merjenje izhodišča pred začetkom, popravek ocen po prvem sklopu. |
Podjetje ima vse, kar potrebuje, da bi bilo bistveno hitrejše: znanje, bazo, sisteme in ljudi, ki procese razumejo. Manjka mu ena stvar, in to je povezava med sistemi na ravni podatka, ne na ravni človeka, ki podatek prepiše. Vsako ozko grlo v tem poročilu je različica istega vzroka.
Priporočamo, da se začne s temeljem in prvim sklopom hkrati, ker prvi sklop ne čaka na nikogar zunaj hiše in ker nosi obe največji priložnostni postavki. Drugi sklop naj se pripravlja vzporedno, s pogovorom z zunanjim ponudnikom dokumentnega sistema, ki se začne takoj, ne takrat, ko bo drugi sklop na vrsti. Tretji in četrti sklop sta odvisna od tega, kako se obnese drugi, in se potrdita posebej.
Ta dokument je vzorec. Imena, količine in vse identifikacijske okoliščine so spremenjene, cene pa nadomeščene s placeholderji. Struktura, način vrednotenja in globina procesne slike ustrezajo temu, kar dobi naročnik v resničnem projektu.